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传统企业如何玩转电商

来源:本站作者: 时间:2019-05-09 10:21:56点击:

  电子商务的浪潮汹涌而来,你若不能挺立潮头,就会被大潮淹没。但是,传统企业在开展电子商务的过程 中,往往面临诸多困难——

  传统企业要成功向电商转型,首先要根据自身产品特性和投资意愿,为电商渠道定位,明确“去哪儿”;然 后确定“怎么去”,选择适合自己的渠道组合、运营和管理模式;同时,还要建立相应的支持体系来保障“去 得了”。企业只有创建适合自身发展的电商模式,才能真正踏浪前行。

  :沙爽 都市丽人实业有限公司副总裁、首席信息官 1999-2005年在联想,看别人做事;2005-2012年在李宁,带别人做事; 2012年至今在都市丽人,指导别人做事。

  都市丽人是中国规模最大的内衣品牌运营集团之一,年销售额60多亿元。都市丽人拥有6000多家门店,其中20%自营,80%加盟,共有线多万。目前,都市丽人正在着手打造以会员为纽带的服务兼顾销售的电商模式,以达成O2O(Online to Offline)的全渠道营销。

  :严明 上海相宜本草化妆品有限公司总裁 交大总裁班学员,长江商学院EMBA,他曾在国企上海橡胶制品研究所做过研发,也曾在外资3M中国有限公司负责营销管理,1997年创立上海博发科技有限公司并担任董事长,2003年加入上海相宜本草化妆品有限公司担任董事总经理。

  相宜本草是中国本土化妆品品牌领导者,根据百度数据研究中心的调查显示, 2012年,在天然活性化妆品中,相宜本草品牌关注度占比19.8%,排名第一。根据淘 宝数据魔方的统计数据,大淘宝上成交金额排名前六的化妆品品牌中,相宜本草是唯 一的本土品牌。在成交人数上,相宜本草则遥遥领先于其他所有化妆品品牌。这个业 绩缘于相宜本草构建了一个强大的线上分销体系。【杂志报道】《相宜本草:线上线下两相宜》《商业评论》2013年7月号

  马克华菲是中国知名的男装品牌,从2008年开始尝试电子商务, 2013年全年线年 初,马克华菲开始将电商团队独立出来,自负盈亏、独立核算,成为一个 更加灵活、高效的电子商务运营机构。【杂志报道】《马克华菲:把电商做成“店商”》《商业评论》2014年4月号

  创立买卖宝,并将其经营成为中国互联网中最大的移动电商平台;而后,依托这一移动互联网平台,打造了智能终端品牌——大Q手机。1997年考入清华大学自动化系,保送硕士,放弃博士学位开始校园创业。张小玮更愿意把他创办的买卖宝界定为互联网零售公司,而不是一家移动互联网公司。因此,买卖宝的核心是围绕特定用户群的零售,而非狭义的网络购买——它需要构建完整的服务模型,让用户能够通过以手机为主的各类终端设备完成购买行为。

  买卖宝成立于2006年,是一家专注于移动互联网的在线零售平台。和大部分电商专注一二线城市不同,买卖宝采取各种方式深入了解草根阶层的需求,并为这个群体量身定制产品、服务、流程。【杂志报道】《买卖宝:草根的移动电商》《商业评论》2014年10月号

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  案例企业来自不同行业,企业规模也各有不同。他们触电电子商务的模式和路径各有不同。

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  企业如何洞察用户的需求?移动电商和PC电商的区别是什么?如何为用户量身定制产品和服务?

  都市丽人和马克华菲两个案例对我们蛮有启发的。之前我们对电商关注得并不多,但最近新闻媒体有关电商的报道特别多,说传统产业不做电商就没出路了。我们也很害怕,受到的压力也很大,因为我们是比较传统的产业,而且是从草根成长起来的。今天听了案例分享和专家的点评后,发现也不是那么回事,虽然有人说未来生活方式就是电商,未来的趋势就是电商,但安静下来思考一下,要想做一个卓越绩效的企业,还是得思考为消费者提供什么价值和服务,怎么让消费者对你的服务感到满意。电商就是一种渠道而已,我觉得这个启发很大。以前我们没有这么想过,我们曾经也想给电商下个定义,但一直不敢说电商是一种渠道。这种渠道很特别,不是传统意义上的渠道,但威力比较大。

  第二个启发是,这个渠道并不会把其他渠道都消灭了,对企业来说未来还是应该多渠道协同,多渠道融合,根据自己的特点确定发展的轻重缓急,不能太急功近利。今天听到的两个案例都是结合了自己的特点和资源去做这件事情。

  我们接下去要思考的问题是,要做到多渠道发展,怎么把资源和外部环境变化结合好。还有怎么保证企业的学习能力,保证企业跟得上外部环境的变化。

  我要分享的第一点是回归。大家都一直在讲电商,电商是什么?应该怎么做?大家都一窝蜂地去做。但是这两天的课程让我们感觉到,选不选择电商其实还是要回归到商业的本质。也就是说,我们还是得围绕客户来做,怎么服务好客户,为客户创造价值。如果盲目地选择线上,或坚守线下,对企业都是一种伤害。

  第二点是创新。我觉得相宜本草严总分享的一点非常好,就是品类规划问题。我们一般进驻天猫或其他平台都在找流量,或者按照平台的规则做事情。其实我们忘记了一件事情:平台也需要赢利,也需要进行品类规划。这就是说,我们既要遵循现有的规则,也要不断去创新规则。我们的创新可能都在营销层面上,没有想过我能跟平台怎么合作。如果我能帮平台做好品类规划,那我就可以巩固自己的品类,或创新一个新品类。

  最后是企业的能力。其实在一个企业里,技术可以改变很多东西,这里涉及的不是电商不电商的问题,而是说企业是否具备一些最基础的能力。尚品宅配胡总讲到的复制能力,就是非常重要的一种。说到底其实还是要有一个核心团队,怎么去培养和锻炼自己团队的能力。

  都市丽人和马克华菲是差异性非常大的两个案例,我们觉得都市丽人案例更像是空间上的布局,怎么样通过全渠道用会员制营销这个主线贯穿起来,从而让整个渠道效率达到最高。马克华菲案例有一个演变的路线,怎么样一步步通过试错和迭代,最终借力电商平台大势实现占位和发展,是时间上的演进。了解了这两个案例的差异后,我们就想它们为什么会有不同。我们的分析和讨论是:

  第一,产品和目标客户定位不同。都市丽人瞄准18〜29岁之间的女性,客单价在60多元。马克华菲的目标客户是年轻白领男性,客单价在450元左右,价格偏高一些。这两个目标客户群的网络使用程度有较大差别,在一定程度上决定了两家企业战略选择重点的差异。

  第二,现有渠道运营基础不同。都市丽人的渠道包括加盟和自营,其实相当于直销,层级比较浅,线上线下打通后容易做到上下同价。马克华菲在商超百货等现代渠道上有很多铺货,渠道成本比较高,通过电商可以获得比线下渠道更高的效率。这就导致两家企业发展侧重点的不同。

  第三,增量战略方向不同。都市丽人是在精细化运作会员体系,也就是会员的线上线下交叉营销,我们认为都市丽人的主要增长点在于存量会员的扩张以及复购率的增加。马克华菲的战略是跟着电商大势,电商起来后,马克华菲如果不进去,就会有别的牌子进去,从而蚕食马克华菲的整体销量,所以它要在线上市场占据一定的位置和份额,同时利用这个位置和份额保持市场优势。这两家企业的策略符合它们目前的定位。

  我们非常感动,两天的游学活动产生了很多火花,也激发了大家很多思考。我们把两天的思考启发浓缩到了一张塔式图上。塔尖是消费者,不管我们卖化妆品,卖童鞋,还是卖婴幼儿服饰,产品本身不重要,最终都要实现面对消费者的销售,这样才算是真正的商业。所以我们认为,满足消费者需求才是所有商业的本质,所以在这张图中消费者放在了最塔尖的位置。

  我们通过什么来满足消费者的需求呢?这个载体就是产品,也就是这个塔的第二层。大家在讨论中讲到了工匠精神,产品是要用非常虔诚的心态去打磨的。我们知道了消费者的需求,也有了很好的产品,那么怎样才能把产品送到消费者手中呢?整个塔的第三层——渠道就出现了。我们这两天讨论了很多渠道的融合问题、聚焦问题。尚品宅配的胡总也讲到把一个渠道或产品做到极致后,自然而然就会变成一个平台。渠道的选择要看企业自身的情况,但不管是聚焦还是融合,我们在渠道这一层都要去实现我们的产品如何更好更快更便捷地到达消费者手中。

  在互联网环境下,信息数据变得更为重要,企业能够利用数据迅速挖掘消费者的需求,所以我们把信息数据放在了第四层。无论是尚品宅配的C2B模式,还是都市丽人的IT系统,都给了我们很大的启示。今天我们需要重新认识IT在整个组织内部的作用,甚至IT已经成为了一种战略。

  这些都实现了之后,最终都要归结到人,所以组织也是一个非常重要的环节。不管是产品的开发、销售,还是渠道的服务、数据的收集和分析,最终都要通过人来实现。昨天大家也说到,人已经成为制约组织发展的一个很大痛点。所以我们认为组织在塔中起到基石的作用。但最最重要的还是企业本身的文化,也就是作为塔基的诚信理念。从长远来看,一个企业要想持续健康地发展下去,就一定要本着诚信的原则。

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